在裝備制造行業，企業的體量和規模是競爭的決定因素，且也是核心競爭力和差異化競爭力。大企業會形成“馬太效應”，這也是為什么企業家都熱忱于將企業做大做強和進入世界500強的原因（世界500強企業多寡是一個國家經濟實力強弱的衡量指標，且是以企業的銷售規模為唯一的評價指標）。
在農機行業，從全球范圍內看，規模最大的企業恰恰是競爭實力最強的。
2021年數據顯示，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田銷售收入分別為2804.2、2129.2、1182.3億元，是全球體量排名前三的大企業。國產品牌濰柴雷沃、沃得銷售規模100億元。時隔10年之后，國內農機行業終于又迎來了百億企業，上次出現百億企業在2009—2011年，一拖、雷沃、時風和五征4家企業農機及農用車銷售規模超過了100億元。
顯然，國內農機行業進入了大企業大公司主導時代。“馬太效應”再次被驗證，各種資源開始流向濰柴雷沃、一拖股份、沃得等頭部企業。而這些企業都是百億或接近百億的企業，后期“馬太效應”會更加有利于這些大企業、大集團。
規模和體量的好處顯而易見，千億企業橫行全球，百億企業稱霸全國。那么國內中小企業還有沒有做成百億，甚至千億企業的機會呢？如果有該怎么做呢？
筆者認為，成為百億企業的機會永遠都存在，只是不同的產業周期有不同的辦法，那么就只剩下該怎么做的問題了。
2021年全球大型農機企業營業額
一、立足國內，成為本土的領軍企業
要想成為百億級企業，乃至千億級、具有全球競爭力的大企業，脫離了母國市場幾乎是不可能完成的。
截至2021年，全球化的跨國公司約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、愛科、克拉斯等都是在本國市場上發家且做大做強之后，才實施全球化戰略的。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田本土銷售仍有52%、20%、19%，愛科57%、克拉斯19%。
有專家認為，要想成為真正的全球化公司，首先要做好本土市場的業務，且要成為國內某個行業要名列前茅。
這也很好理解，本土市場是企業最熟悉的市場，配套體系、融資渠道、政府資源、產業政策、人脈資源、渠道資源等都是容易獲取的。企業成長最適宜的環境應該是最熟悉、資源最豐富且最容易獲取的市場。所以，本土市場是成為百億企業的基礎，如果連在本土市場都做不好，就更不要談在海外市場上發展了。
所以要成為百億、千億大公司，首先要立足于國內市場，在本土市場上深耕某個行業，并在該行業做到數一數二。并以本土市場為根據地，積極開展海外市場。
二、定位于水大魚大的行業，且主業突出
吳曉波當年問周其仁對中國未來的企業家和創業者有什么建議，周其仁回復了四字“水大魚大”。
水，指的是企業所處于行業；魚，指的是個體企業。
在農機行業里，如果有志于成為一個百億級的，具有全國乃至全球影響力的大企業，就不能將業務定位于小規模、小眾、縫隙市場，而是要定位于大體量市場，唯有大市場才能撐起企業家的雄心壯志。
那么在國內乃至全球，什么才是水大魚大的市場呢？從下圖可以找到答案。
國內主要品類農機行業規模
可以看出來，拖拉機約有550億元的規模，三大聯合收獲機加起來有200億元的規模，其次是采棉機、植保無人飛機、打捆機、水稻插秧機、智能化裝置等，這幾個品類行業需求規模超過30億元，加起來有約1000億元的規模。顯然算得上是大水，特別是拖拉機行業，占2021年享受補貼政策農采購銷售規模的45%，是大洋中的太平洋。
再借鑒一下約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、愛科、克拉斯和國產頭部企業一拖集團、濰柴雷沃、沃得農機、東風農機等企業，發現這些大企業除沃得農機外都將拖拉機作為第一主業，其次是將聯合收獲機、插秧機、畜牧設備等大品類農機作為第二、第三主業，明顯的看出來這些大魚都選擇了在大水里遨游。
那么答案已經呼之欲出了：要想成為百億級農機企業，第一是要將拖拉機作為主業，拖拉機上沒有影響力和絕對市場地位的農機企業沒有資格談做大做強。其次是要將聯合收獲機作為第二或第三主業，具體選擇上，以旱地機械為主的企業可以選擇小麥機、玉米機、采棉機、青貯聯合收獲機等大品類；水田型企業必選水稻聯合收獲機、水稻插秧機，如果沒有這兩類業務，且在這兩類業務上做不到數一數二，也根本不可能成為百億級企業。
三、適時實施相關多元化
多元化是可選項還是必選項？如果是小富即安的話，最好是專業化，成為細分行業的隱形冠軍。但是想成為百億級企業，單一業務模式根本無法支持其百億級的規模，所以多元化是大企業大公司的必然選擇。
標桿企業或成功企業可以提供現成的參考。國內外的知名農機企業，全球排名前10的農機企業，全部都是多元化發展。其中，最典型的是約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、洋馬、濰柴雷沃、沃得農機都是橫跨農業機械和工程機械兩個領域，約翰迪爾和久保田在全球工程機械巨頭中排名更是前十。
具體到農業機械領域，這些農機行業的標桿企業幾乎全部有拖拉機、聯合收獲機、植保機、牧草全程化設備、耕播類農機具等，幾乎沒有一家是單一業務專業化生產商。
分析標桿企業的最佳實踐就可以得出結論：要成為一個百億級的企業，光生產拖拉機、聯合收獲機等單一的品類是不行的，必須要有跨品類的業務組合，也就是多元化的業務布局。
另外為了平滑產業周期，最好在農業機械和工程機械兩個行業跨界經營。筆者認為，農業機械和工程機械產品更為接近，供應鏈和制造資源可以互相利用和共享。而農機和汽車行業的協同性、共享性很差。所以，歷史上基本沒有一家企業同時在汽車和農機行業做得好的。
四、核心部件自制，控制關鍵技術
農機企業的輕資產模式是企業內部只有少量的制造或根本不需要制造，部分或所有零部件對外采購，企業只進行成品組裝，或者連組裝也不需要，直接OEM、ODM；重資產是企業購買大量的土地，自己建廠房，購買昂貴的機器設備、加工中心，培養大量的技術工人，養活一批工程師、工藝師、裝備人員，在企業內部制造零部件或核心部件。
企業是要重資產還是輕資產？客觀地講，輕資產和重資產各有利弊。想走捷徑就選擇輕資產，要走長路就選擇重資產。但是如果想成為百億級的大企業，筆者認為只有一條路可走，這就是重資產模式。
選擇了重資產，就是選擇深度自制。百億級企業是輕資產還是重資產？是選擇外協還是深度自制？
還是借鑒和學習約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、洋馬、一拖東方紅、濰柴雷沃、沃得農機、東風農機等國內外的大企業、大集團。
參觀過國內外知名企業的人會發現，這些行業內的標桿企業都是核心部件深度自制。
以約翰迪爾和一拖股份為例。這兩個企業的主業都是大中型拖拉機，拖拉機的發動機、變速箱、車橋、制動和轉向系統、駕駛室總成等絕大核心部分自制，這只是第一層面的自制；更值得關注的是這兩家公司的零部件深度自制，發動機、變速箱、車橋內部的齒輪、軸類、花鍵、殼體等零件，從下料、車、銑、刨、磨到酸洗、磷化、探傷、熱處理、拋丸、灑漆等工序和工藝大多數在內部完成，這是真正的關鍵核心部件自制。
全球排名前10位的農機制造企業，都秉行內部深度自制。所以，想成為百億企業，內部深度自制一個資格和門檻。
五、全國化業務，渠道下沉，網絡密植
在水大魚大的市場里，要有足夠的市場滲透度和業務的廣度和深度，這就要求企業應該有以下的業務布局。
一是渠道要有廣度。渠道的廣度就是面向全國的渠道網絡布局，要有幾十億、上百億的規模，就需要進行全國化的渠道安排。標桿企業一拖股份、濰柴雷沃、沃得農機、東風農機等都是全國化布局，除了臺灣省，其他所有的地方都有他們的銷售網絡，這幾家企業的經銷商數量都超過800家。
二是渠道要有深度，就是“渠道下沉，網絡密植”。目前，國內農機渠道競爭的核心是“決勝終端”，離用戶越近，離競爭越遠。一拖股份、濰柴雷沃、沃得農機早已經把渠道下沉到縣城了，在東北、新疆、內蒙古等重要市場，渠道甚至正在走向鄉鎮經銷商和直接使用農機的合作社、種植大戶。
雖然做到了全國化網絡布局和“渠道下沉，網絡密植”不一定能保證成為百億級農機企業。但是如果做不到突出的廣度和卓越的深度，企業就是無本之木無源之水，一定不能成為百億級企業。
六、總部在產業集群或糧食主產區
企業的選址也能決定企業能不能走長遠和能做成多大規模。大企業比拼的是綜合實力，更具體一點就是規模化能力和成本控制能力。
要實現大規模低成本的經營，企業就需要建立在配套體系完備的大型的產業集群內部或離主銷市場距離比較低的地方。
前者是為了借助產業集群的力量實現內部協同和資源共享，這是為了降低制造成本；后者是為了降低物流運輸成本，同時產品在市場上使用情況可以及時反饋回內部，以便于不斷地優化和完善，是為了降低營銷成本。
這是企業最重要的兩項可變成本，這兩個成本上有比較優勢，就有可能在競爭中勝出。
另外，農機制造業與其他裝備制造業相比利潤率較低，對人才的要求也并不是很高，所以總部和制造工廠不要放在首都地區或省會城市，在這些地方運營成本和人才資源成本十分高昂，與農機業務不匹配。
七、抓住一次或幾次周期性機會
上一次農機行業集中出現百億級的制造企業，是在國家實施農機購置補貼政策5年之后。當時市場整體表現是供不應求，所以短時間內需求拉動幾家本來就有雄厚產業基礎的大型企業產能擴張，造就了幾個百億級企業。
但隨著競爭對手不斷增多和眾多小企業產能擴張，百億企業的市場被快速地分流，產品銷量和市場占有率迅速下降。國內曾長達十年的時間里沒有再出現百億企業，可見行業周期對企業規模的重要性。
但不同的周期企業成為百億企業的玩法應該是不一樣，上一個產業周期靠的是政策紅利、產能優勢和供應鏈優勢，下一個產業周期應該依靠技術、管理、資本優勢。
抓住這一輪產業周期的企業可以國內成為百億級企業，而上一輪產業周期中已經成為百億級的企業，如果能抓住新一輪產業周期，就有可能成為全球化的千億級企業。
八、依靠強大資本或直接并購
大企業是做大的，但超大型企業是買大的。這幾乎可以說是企業發展的規律和必然路徑。
世界500強，歷年上榜的企業，幾乎全部是上市公司，且很多是靠產業并購成為目前的規模和體量的。可以說，只用內涵式發展，想進入世界500強是非常有難度的。
農機行業排名前10的大企業也具備這種性質，最典型的是愛科公司，這家只有不到30年歷史的跨國公司，依靠30多次大規模的并購迅速成長為全球農機銷售規模前三的巨無霸。
近幾年約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國公司仍在持續進行并購，凱斯紐荷蘭在3年內花了約50億美元進行了6次并購。2015年以來，對并購相對保守的約翰迪爾公司也進行了5次并購。其中，最知名的是對滿勝公司和馬佐蒂公司的并購，克拉斯、愛科和久保田也開展了多項并購，其中久保田并購了格蘭和美國大平原公司，預示著這家水田型公司加快了在旱田市場上的滲透。
相信這些跨國公司的產業并購仍然會持續下去，這是他們不斷做大做強的法寶。國內企業在資本手段和產業并購方面一直是短板，此前幾項不成功的海外并購，給國內農機企業造成了心理上的陰影，但這是中國企業走出國門，進行全球化發展必須交的學費。
目前看，要想成為百億級企業，從小到大、做大做強的產業環境不復存在，而產業整合的機遇已經出現。
據農機補貼系統顯示，目前拖拉機行業200多家企業，聯合收獲機行業有150多家企業，插秧機行業50家企業，零部件企業大約有1萬家。經過近20年時間的發展，在各個細分領域都成長起了一批優秀的企業，這是產業并購的優良標的。
如果有強大產業資本的支持，通過收購或并購的方式，是成為百億級企業的捷徑。收購成熟的公司和現成的產品線可以迅速做大規模，如果管理得當，就會在短時間內成為全國乃至全球有影響力的大企業大集團。（來源：農業機械）
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